Lou Gerstner citações famosas

A fixação da cultura é a parte mais crítica e mais difícil de uma transformação empresarial. A administração convida a própria força de trabalho a mudar a cultura.

Se a vida fosse tão fácil que você pudesse comprar o sucesso, haveria muito mais empresas de sucesso no mundo. As empresas de sucesso são construídas a partir do zero.

Os computadores são ferramentas magníficas para a realização dos nossos sonhos, mas nenhuma máquina pode substituir a centelha humana do Espírito, da compaixão, do amor e da compreensão.

Não se trata de bits, bytes e protocolos, mas de lucros, perdas e margens.

Cuidado com a tartaruga. Ele só avança colocando o pescoço para fora.

No fim das contas, uma organização nada mais é do que a capacidade colectiva do seu pessoal para criar valor.

Você nunca pode estar confortável com o seu sucesso, você tem que ser paranóico, você vai perdê-lo.

Eu só acho que devemos olhar para isso como uma partida de xadrez", disse ele, "entre o maior jogador de Xadrez do mundo e Garry Kasparov.

Nós construímos esta empresa a partir do cliente de volta, não da empresa para fora.

Quero levar a IBM de volta às suas raízes.

Desconfio de soluções legislativas para o que é moralidade.

O que estou tentando fazer é entregar resultados, não promessas; resultados, não Visão; resultados, não conceitos. O mundo é cínico sobre as promessas da IBM.

Inicialmente, queria ser professor, e depois ia tornar-me engenheiro e construir pontes e estradas, mas logo entrei no mundo dos negócios. Nunca fui professor, excepto de uma forma diferente.

Fui aceite na Universidade de Cambridge. Quero estudar história e Arqueologia Chinesas. Quero ser estudante. Quero ler a história chinesa e fazer uma escavação.

Francamente, não me sinto muito à vontade no bate-papo. Quando vou às reuniões do Conselho, chego dois minutos antes e saio quando acabar. Eu não fico para almoçar ou vou cedo para tomar café.

Não precisamos de departamentos de comércio, trabalho e Educação; precisamos de um único Departamento de competências que promova uma abordagem integrada da competitividade global.

O que consideramos que será muito importante é a disponibilização de software e serviços tradicionais e de hardware através da rede. É uma forma de mercado electrónico.

Quando uma empresa de fabrico em Espanha procura na IBM uma solução para um problema, espera que lhe tragamos o melhor da IBM a nível mundial, e não apenas a experiência da IBM em Espanha.

Se as práticas e processos dentro de uma empresa não conduzem a execução de valores, então as pessoas não entendem. A questão é: você cria uma cultura de comportamento e ação que realmente demonstra esses valores e um sistema de recompensa para aqueles que aderem a eles?

O sistema de recompensas é um poderoso motor do comportamento e, portanto, da cultura.

Durante o primeiro mês, escutei e esforcei-me muito por não tirar conclusões

O que aprendi na IBM é que a cultura é tudo.

Quero ser estudante. Quero ler a história chinesa e fazer uma escavação.

A última coisa que a IBM precisa neste momento é de uma visão.

Nenhuma instituição passará por uma mudança fundamental se não acreditar que está em dificuldades profundas e que precisa de fazer algo diferente para sobreviver.

Trata-se realmente de uma fusão de iguais. Eu não teria voltado a trabalhar por nada menos do que esta fantástica oportunidade. Isso me permite combinar meus dois grandes amores-tecnologia e biscoitos.

Você não ganha pontos por prever chuva. Você ganha pontos para a construção de arcas.

Se a remuneração do CEO fosse orientada para o desempenho, o que eu acredito que foi no caso da IBM, ninguém jamais argumentaria. Se os acionistas não ganhassem bilhões e bilhões de dólares, EU não ganharia milhões de dólares. O meu salário foi o mesmo durante 10 anos. Foi tudo baseado no desempenho.

Visita USA.gov e você encontrará milhares de Diretorias, agências, conselhos, escritórios e serviços repletos de responsabilidades sobrepostas, prioridades antigas e responsabilidade dividida.

Quanto mais bem sucedidas forem as empresas, mais tentam replicar, duplicar, codificar aquilo que nos torna grandes. E de repente eles estão pensando internamente. Eles estão pensando em como podemos continuar a fazer o que fizemos no passado sem entender que o que os tornou bem-sucedidos é assumir riscos, mudar e se adaptar e ser receptivos. E assim, em certo sentido, o sucesso gera o seu próprio fracasso. E acho que é verdade para muitas empresas de sucesso.

Pode-se pedir [mudança cultural], pode-se pedir [mudança cultural]. O que se pode fazer é criar as condições para a transformação. Você pode fornecer incentivos. Você pode definir as realidades e metas do mercado. Mas então você tem que confiar. Com efeito, no final, a gestão não muda a cultura. A administração convida a própria força de trabalho a mudar a cultura.

A visão é fácil. É tão fácil apontar para as arquibancadas e dizer que vou bater numa ali. O que é difícil é dizer, OK, Como faço isso? Quais são os programas específicos, quais são os compromissos, quais são os recursos, quais são os processos que precisamos em jogo para implementar a visão, transformá-la em um modelo de trabalho que as pessoas seguem todos os dias na empresa. É um trabalho árduo.

Eu vim para ver, no meu tempo na IBM, que a cultura não é apenas um aspecto do jogo; é o jogo

Quando cheguei à IBM, havia sinais de 'equipe' por toda parte. Perguntei: 'Como é que as pessoas são pagas? Disseram-me: pagamos às pessoas com base no desempenho individual.

A questão fundamental é: no mundo da Internet, há lugar para um empacotador de serviços? O cliente quer navegar na Internet e ir a cada um dos 50.000 sites? Ou as pessoas pagarão uma quantia razoável para que alguém saia e pré-selecione e empacote o que eles querem? O meu palpite é que ambos irão coexistir.

A Internet é, em última análise, sobre inovação e integração, mas você não obtém a inovação a menos que integre a tecnologia da web aos processos pelos quais administra seus negócios.

O mundo em rede oferece a promessa de que talvez a indústria da tecnologia da informação Comece, pela primeira vez em uma década ou mais, a abordar questões de nível de CEO.

Nunca confunda atividade com resultados.

O verdadeiro mecanismo de governo das sociedades é o envolvimento activo dos proprietários.

As pessoas não fazem o que você espera, mas o que você inspeciona.

Tudo começa com o cliente.

Sempre acreditei que não se pode gerir uma empresa de sucesso por detrás de uma secretária.

Não quero usar a palavra reorganização. Reorganização para mim é baralhar caixas, mover caixas ao redor. Transformação significa que você está realmente mudando fundamentalmente a maneira como a organização pensa, a maneira como responde, a maneira como lidera. É muito mais do que apenas brincar com caixas.

As queixas dos clientes são os livros escolares dos quais aprendemos.

A próxima coisa é: podemos tornar a IBM ainda melhor. Trouxemos a IBM de volta, mas estamos à procura de liderança.

Lou Gerstner sabe como fazer um acordo, e George Bush pai, menos.

Penso que o meu estilo de liderança é fazer com que as pessoas tenham medo de permanecer no lugar, de não terem medo de mudar.

Penso que os valores são muito, muito importantes, mas penso também que demasiados valores são apenas palavras.

Muitas pessoas salvaram a IBM. Sim, eu era o líder dessa equipa, mas nunca o teria feito sem um grupo de IBMers a ajudar-me.

Acredito firmemente que a dimensão da IBM pode ser utilizada a seu favor.